5 lições sobre reputação e dinâmicas organizacionais

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Minha intenção no artigo desta semana era escrever sobre outro assunto, mas a mais recente trapalhada corporativa da OpenAI me compeliu a escrever algumas reflexões sobre a gestão dos conselhos independentes atualmente e sobre a arquitetura de marcas nas organizações.

À medida que o caso de demissão de Sam Altman, ex-CEO da OpenAI, foi se desenrolando (até chegar à sua contratação na Microsoft, como CEO da área de pesquisa de IA na empresa, que é parceira em 49% da Open AI), fui reconhecendo que se tratava de um caso de amadorismo em visão de negócios, vulgo imaturidade corporativa, ou de conflito de interesses e poder.

Para gente que é do marketing e da comunicação corporativa, o caso foi bastante intrigante. Foi até difícil focar no trabalho neste dia 17 de novembro porque, a cada 15 minutos, uma fonte da imprensa diferente trazia informações novas, atualizadas e surpreendentes sobre o caso.

Não devo trazer a descrição do caso novamente neste artigo, até porque ele já foi amplamente divulgado na mídia nacional e internacional. E, mais que isso, comentado e opinado por competentes gestores muito melhores do que eu mundo afora.

O que quero apontar aqui é sobre dois aspectos importantes na gestão de empresas atualmente: o papel dos conselhos independentes, incluindo não só sua performance de gestão operacional, mas a ética e a integridade corporativa, além da importância de estruturar corretamente a arquitetura de marcas nas empresas.

Os conselhos independentes e os cabelos brancos

O grande share de importância deste assunto ter subido aos trend topics do Google e da web em geral foi o papel do conselho da OpenAI na demissão de Altman e de seu vice-presidente, Greg Brockman. E de como essa demissão chegou às salas de imprensa dos veículos no mundo todo.

Primeiro, a demissão veio como uma notícia simples - “Foi demitido pelo board”.  Sem muita profundidade, mas logo em seguida, a The Verge, um veículo dos mais confiáveis e atentos do mundo tech, revelou que a saída de Altman seguiu-se a um processo de revisão deliberativa por parte do ocnselho da empresa, que concluiu que ele “não era consistentemente sincero” em suas comunicações com o board.

No jargão corporativo, é falta de transparência. No popular, isso é ser um mentiroso mesmo.

Bom, se por um lado, o CEO é um mentiroso, o conselho neste caso me pareceu fofoqueiro. Quando o próprio conselho da empresa libera informação que pertence aos bastidores do poder, isso não parece ser algo usual.

Na pior das hipóteses, é tão amador e antiético quanto a mentira. A não ser que vaidades e poder estejam envolvidos, o que foi confirmado em matéria do The New York Times do dia 22 de novembro, em que um dos membros do board, Elias Sutskever, que demitiu Altman se arrepende e posta no X, antigo Twitter, uma espécie de retratação.

Do ponto de vista operacional, a decisão está correta, mas a divulgação é infeliz. Foi, na verdade, um anúncio duro, com um subtexto de ressentimento.

Fica aí a primeira lição deste imbróglio - Roupa suja se lava apenas no conselho. Nem é uma lição de verdade, mas uma obrigação óbvia deste comitê que assina NDAs e garantias de privacidade da informação.

Dei uma olhada na composição do conselho que demitiu Altman e fiquei surpreso com a pouca maturidade dos envolvidos, apesar de ser um conselho diverso em gênero; só para constar, 2 dos 4 envolvidos na demissão são mulheres, mas todos com idades muito baixas, numa média de 37 anos. Para um negócio gigantesco e exponencial como esse, parece que falta o grey hair. Tasha McCauley, empreendedora de techs e esposa do ator Joseph Gordon-Levitt é a mais velha, com 42 anos.

Fica aí a lição 2 - Idade não é uma questão aqui vital para os conselhos, mas experiência em questões das dinâmicas do comportamento organizacional nas empresas, o famoso organization soft skills, sim. A maturidade dos envolvidos no caso é pífia, especialmente se a gente colocar esta corporação como uma das maiores do planeta, correndo velozmente para chegar ao top 5 nos próximos meses.

Claro que todos neste conselho independente são muito bem estudados, egressos das universidades do chamado Ivy League americano e com irreparáveis referências em empreendedorismo, mas o assunto em questão é da ordem do sutil, do intangível. Ou seja, até onde sabemos do caso, a demissão de Altman se deu por questões da dinâmica comportamental da OpenAI, suas relações entre C-Level e conselho, assunto ao qual a vida prática ensina mais que o banco da academia.

Fica aqui a  lição 3 - Será que basta diploma para um conselho eficaz nas decisões? O soft skill não deve ser incorporado como elemento chave de expertise nas contratações de conselheiros independentes?

A propósito, num duplo twist carpado, o board que demitiu Altman se demitiu e 500 dos 770 funcionários da Open AI forçaram os restantes membros do board a se demitirem também. E, enquanto escrevo este artigo, o The New York Times de 22 de novembro traz o furo de que Sam Altman é recolocado no posto de CEO após esse movimento.

Arquitetura de portfólio: será que pendurar novas marcas na marca mãe não é um caminho simples demais? 

O caso da Open AI também passa por esse assunto. Fazendo uma longa história curta, a árvore de propriedades (ownership) de marca-mãe e das submarcas foi construída como um lego de pendurar marcas, gerando um equívoco difícil do board gerenciar.

É uma típica arquitetura de marcas monolítica, ou seja, todas elas têm o mesmo nome Open AI, mas com finalidades muito díspares entre si: algumas apenas burocráticas (existindo pela viabilidade de lei), outra para desenvolvimento científico do negócio de inteligência artificial e outra para comercialização dos produtos da empresa, essa com a participação de 49% da Microsoft.

O board da organização administrava todas as marcas da empresa do alto de seu poder. Acontece que abaixo deles, a arquitetura de marca montada sugeria que a marca da empresa de desenvolvimento tecnológico, portanto a marca OpenAI Non-profit (que abrigava funcionários e investidores pequenos) estava hierarquicamente acima de sua marca OpenAI Global LLC, responsável pela geração de valor financeiro da companhia e, à qual, a Microsoft é sócia.

Como diria Claudinei Elias, fundador e sócio da Bravo GRC, uma das empresas mais importantes de governança corporativa no Brasil, “Há um conflito óbvio de governança numa sociedade sem fins lucrativos e outra com”. Não só, mas a questão aqui esbarra numa ingenuidade de olhar para o fluxo de poder dentro da companhia.

Lição 4 - Seria o dos executivos entenderem verdadeiramente o poder de um board e ter claros seus papéis em cada uma das empresas abaixo deles. A governança tem o papel de distribuir poder para onde ele deve ir de fato, e não o poder pelo poder.

Não é simplesmente sentar na cadeira e promulgar, julgar e delegar tarefas de cima para baixo. Mas gerir o que deve ser gerido para performance operacional e o que deve ser gerido para imagem da marca. Como já disse em alguns artigos que escrevi, marketing e comunicação (leia-se reputação de marca) também é liability empresarial e é assunto de board.

De tempos em tempo, recebo na consultoria pedidos de análise de portfólio e arquitetura de marcas porque “têm alguma coisa errada na gestão” de comunicação.

Está aí a lição 5 deste artigo - O erro fundamental na gestão de portfólio das empresas é acreditar que arquitetura de portfólio é um trabalho apenas de branding e comunicação.

Como a própria frase de abertura desta parte do artigo sugere, criar marcas e pendurá-las sob a tutela de uma marca-mãe está longe de ser solução para uma arquitetura de marca saudável para o negócio. Aliás, cria problemas, caso essas marcas não tenham sido criadas com um propósito estratégico de negócios específico que possa gerar valor (receita incremental) à marca mãe.

Arquitetura de marcas é uma tarefa que se inicia no business plan da empresa, sempre sob o ponto de vista estratégico. Depois é que deve passar para a comunicação.

Uma análise detalhada do P&L e da performance da submarca, quer dizer, se ela vem crescendo em contribuição de receita para a empresa, seu papel estratégico na distribuição e participação de mercado, seu valor agregado à marca mãe em trazer novos consumidores etc, deve ser confrontada com seu desenvolvimento no funil de compra (preferência, consideração etc) para aí, sim, indicar o melhor caminho para sua posição dentro da árvore de marcas da companhia.

Para terminar

Sabemos que toda história corporativa tem ao menos 3 versões: a do gestor, a do conselho e a dos colaboradores. Como gestor, aparentemente e de longe, tudo ia bem. Sam Altman, como todos os gênios da tech que têm dificuldades em seguir processos, especialmente de uma empresa de crescimento exponencial, mas até aí não há novidades. Isso já deveria ser esperado pelo board. A versão do board, já sabemos.

A pressão dos stakeholders é o que nos impacta mais. No caso, os mais de 700 colaboradores da empresa, a opinião pública e a própria imprensa. Não há dúvida de que estamos no capitalismo de stakeholders.

Aguardemos os próximos capítulos, até porque a Open AI é o maior ícone do universo das LLMs e riscou uma linha do antes e depois na estrada da história dos negócios (e das vidas das pessoas). Em breve, será a mais valiosa empresa do mundo ao lado da Amazon, Google, Apple, NVidia e da própria Microsoft.

Por: Ulisses Zamboni*
*Chairman e sócio-fundador da Agência Santa Clara
Fonte: Mercado&Consumo

Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da TGM Representações.

5 desafios da experiência do cliente para 2024

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Quando menos percebemos, 2023 ficou para trás. A velocidade com que tudo a nossa volta se transforma, nos faz refletir sobre o que nossos clientes esperam das nossas empresas no próximo ano. Como um bom exemplo, há 15 anos, quando dependíamos das agências bancárias para as transações mais básicas, surgia o primeiro aplicativo de bancos. A realidade atual é que, com a evolução dos aplicativos, não precisamos mais ir até as agências para quase nada. Porém, na semana passada, o presidente do Banco Central disse que, em função do Open Finance, em dois anos não precisaremos mais de aplicativos de bancos. Dois anos! Eu não duvido.

Pensando nesses ciclos de transformações cada vez mais curtos, quais os desafios da experiência do cliente para 2024?

Dados fluídos e seguros – Muito se fala sobre “gestão baseada em dados”. Sem dúvidas, a quantidade de dados gerada pela digitalização é enorme. Um dos principais desafios da área de CX e da segurança da informação é fazer esses dados se transformarem em informação e chegarem em todas as áreas que podem incrementar sua eficiência, ajustando processos, integrando sistemas e capacitando pessoas por meio desses direcionadores. Para isso, não é só coletar dados. Os dados refinados devem ter uma fluidez em todas as áreas.

Inteligência artificial a favor do cliente – Mais do que tendência tecnológica, a IA chegou para transformar rapidamente a forma como desempenhamos nossos papéis. A rápida aplicação e os benefícios tangíveis dos recursos da IA aceleram o impacto nas atividades, com soluções como automações de apoio em tempo real ao atendimento ao cliente, que permitem maior autonomia da pessoa que está na ligação, até machine learning, com uma análise rápida dos hábitos de compra e recomendações personalizadas. Todos os negócios devem desenvolver o potencial da IA a favor do cliente, independentemente do tamanho e da complexidade do seu negócio.

Jornada sem atritos – Criar uma jornada perfeita e consistente do cliente em todos os canais, incluindo online, móvel e offline, é uma necessidade imperativa. O desafio de integração de canais, de ser de fato omnichannel, é enorme. Como ouvir e estar próximo dos clientes com tantas opções? Mapeamento das jornadas, exercitar o que é prioritário e amadurecimento dos canais são pontos importantes para garantir uma experiência personalizada e significativa para cada cliente, mesmo com a escala de operações. Isso resulta em uma experiência de compra mais coesa e sem atritos, levando a um aumento na fidelidade e satisfação do cliente.

Mentalidade forte de equipe – Levar o que o cliente fala para dentro da empresa, nem sempre é fácil, pelo contrário. Atritos na jornada são, muitas das vezes, pontos de críticos na operação de qualquer negócio. A experiência do cliente é transversal e percorre toda companhia. E construir uma equipe de CX segura, pronta para argumentar com áreas especialistas, é fundamental para a consistência de atuação.

Marca sustentável – Eventos climáticos agudos cada vez mais frequentes, conflitos e guerras impactando diretamente vidas em todo o planeta e uma geração inteira com novos hábitos e valores pós-covid. Esse é nosso novo normal. Se você acha que o relacionamento com seus clientes não é impactado por todo esse cenário, não está prestando atenção. Como sua empresa está evoluindo para políticas mais transparentes, impactando positivamente a sociedade, contribuindo para a construção de uma cadeia produtiva mais positiva? Segundo a Nielsen, 55% dos consumidores globais afirmam que estão dispostos a pagar mais por produtos de empresas comprometidas com práticas ambientais e sociais responsáveis.

A análise contínua das tendências de mercado e o ajuste ágil das estratégias de CX são essenciais para atender e superar as expectativas dos clientes. Ao abordar esses desafios de maneira estratégica e inovadora, você pode fortalecer a posição da sua empresa na vanguarda da experiência do cliente, promovendo não apenas a satisfação do cliente, mas também o crescimento sustentável e a vantagem competitiva no mercado.

Por: Alexandre van Beeck*
*Gerente-executivo de Experiência do Cliente e Parceiro Ultragaz 
Fonte: Mercado&Consumo

Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da TGM Representações.

Imagine um mundo onde os varejistas reportam lucros bilionários, como os bancos; esse mundo é possível

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Quem nunca foi abordado em uma loja e ouviu “quer fazer um cartão nosso e ter benefícios?”, ou “esse produto só tem 1 ano de garantia, gostaria de fazer um seguro estendido por mais 2 anos?” ou “gostaria de adquirir um seguro residencial?” Há décadas a parceria entre instituições financeiras e varejistas tem gerado bons resultados para ambas, mas também temos casos de insucesso, geralmente, por falta de conhecimento de parte a parte. Varejistas que não entendem dos modelos bancários e bancos que não entendem as dinâmicas do varejo. E nos negócios, onde falta conhecimento, sobra prejuízo.

A potencialidade da união varejo e instituição financeira se dá no fato de que o varejista tem a base de visitantes e compradores, enquanto a instituição financeira tem produtos que podem aumentar a receita gerada ou até ser a  responsável pela conversão de uma visita em um pedido, no sentido que muitas vezes viabiliza financeiramente a transação. Mas, no fim do dia, o cliente sempre foi da instituição financeira, tanto que sempre usamos o termo white label, para caracterizar esse tipo de operação.

Nos últimos anos nasceu o Bank as a Service (BaaS), em que, além de vender todos os produtos financeiros que já vendia, muitos outros se tornaram disponíveis. O principal do BaaS é que o cliente é do varejista; o dinheiro agora está na conta do varejista; e o cliente começa a transferir a sua vida para a instituição financeira do varejista, incluindo seu cartão de débito, seu débito automático, o pagamento de contas de consumo, seu financiamento etc.

Com isso, o varejista não precisa esperar o cliente ir até sua loja para comprar. Na verdade, ele nem precisa que ele compre um produto ou serviço. Se o cliente deixar seu dinheiro na conta, o varejista ganha no que chamamos de floating (rendimento em cima de dinheiro parado).

Se o cliente usa o cartão, o varejista ganha no interchange. Se adquire uma cesta de serviço,ganha na margem, e por aí vai. O varejista, de fato, começa a ganhar como um banco ganha.

Então por que não temos agora no Brasil uma grande disseminação de varejistas se tornando bancos?

• Falta de domínio de vários temas apontados nesse artigo;
• Falta de conhecimento para desenvolver um plano de negócio de um banco, que é bem diferente do varejo;
• Dificuldade de inovar em um novo modelo de negócio;
• Visão equivocada de que requer muito investimento para montar e tracionar uma plataforma de BaaS de sucesso.
• Este ano tem sido especialmente desafiador para o varejo. Por isso, entendo que fazer mais do mesmo, e não avaliar todas as possibilidades de crescimento de receitas e margens é, no mínimo, um equívoco. O Bank as a Service é uma grande oportunidade para os varejistas rentabilizarem seus negócios. É um desafio bem menor do que rotulam, e deveria estar sendo explorado por muito mais players do que vemos hoje.

Não estamos falando de uma inovação não testada, mas da introdução de um modelo de negócio milenar, comprovadamente rentável (pergunte aos nossos bilionários bancos brasileiros e estrangeiros) num mercado igualmente milenar, como o varejo.

Sabendo como fazer, com planejamento, tecnologia, parceiros certos, sinergia com o negócio principal e serviço de qualidade, dá muito certo.

Por: Roberto Wajnsztok*
*Sócio-diretor da Gouvêa Consulting
Fonte: Mercado&Consumo

Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da TGM Representações.

Inteligência Não-Artificial (non-IA) e a Inteligência Artificial: o desafio do lado humano com a tecnologia

Foto: Cottonbro Studio/Pexels

A Inteligência Artificial (IA) tornou-se expressão da moda, não há dúvida. Muitas vezes, a narrativa do assunto acaba se tornando desproporcional ao que efetivamente está ao alcance dos empreendedores e executivos realizarem com ele em seu dia a dia.

É uma espécie de projeção idealizada de um “negócio do futuro”; uma narrativa de prenúncio de alavancagem de performance no presente que a empresa não pode perder.

O assunto é bacaníssimo (se é que existe essa palavra), “bate ponto” em 10 das 10 discussões de planejamento estratégico organizacional e de marca de que participo, mas ele raramente vem acompanhado dos cuidados que devem ser tomados sobre a Inteligência não-Artificial (non-IA).

Defino aqui clara e simplesmente o que é a non-IA usando o raciocínio matemático da expressão “Inteligência não-Artificial”: estamos falando de… gente! A razão que me motiva a discutir sobre IA nessa fase de transição de mercado para a nova tecnologia é seu impacto humano, assunto de que pouco se fala.

Como estrategista de negócios e marcas, tenho observado que o “non-IA” é uma questão delicada nas organizações, especialmente nas de varejo e serviços em geral, uma vez que a adoção dessa tecnologia torna-se cada vez mais próxima e promissora.

Ao mesmo tempo, a ausência de orçamento para o assunto, especialistas para sua gestão e sua implementação ainda nem foram equacionados na vasta maioria das empresas brasileiras, o que abre espaço para a mensagem deste artigo.

Na extremidade da cadeia de valor dessas empresas estão seus colaboradores, que muitas vezes detêm o esforço de aquisição e retenção de clientes. O que está acontecendo com eles em meio ao crescente desejo de adoção da IA é uma questão que merece atenção.

Para os colaboradores mais antenados, geralmente aqueles que chamamos de Alpha, com característica de serem líderes natos e que aglutinam ao seu redor um grupo grande de outros colaboradores, existe uma crescente preocupação de que eles se tornem profissionais obsoletos, portanto, dispensáveis no médio prazo, graças à rápida adoção da tecnologia.

Por aqui, e até mesmo nos mercados mais evoluídos, não há indicações claras sobre o futuro profissional de alguns colaboradores na era da IA. As empresas parecem não estar tranquilizando seus colaboradores de que seus empregos estão seguros, nem estão admitindo que há um perigo real de obsolescência. Há um vácuo atemorizante.

As empresas estão divulgando seus esforços para entrar na era do IA. Os colaboradores já reconhecem aqui e ali alguns passos nesse sentido, no entanto, elas não estão sinalizando claramente que estão tomando medidas para capacitar e especializar a equipe já instalada para assimilar os benefícios da IA. Se é que estão.

Organizações internacionais de serviços e varejo nos EUA e na Europa já estão utilizando a IA, substituindo a mão de obra por máquinas. Por exemplo, a Amazon usa IA para automação de seus armazéns, enquanto a Starbucks aproveita a IA para marketing personalizado. Da mesma forma, o McDonald ‘s usa IA para otimização do menu drive-thru, e o Walmart implanta robôs para varredura de prateleiras. E essa realidade está a um estalar de dedos de se massificar aqui no Brasil.

A falta de comunicação gestor-colaborador cria uma atmosfera de incerteza e ansiedade. É essencial que as empresas abordem estas questões e forneçam orientações claras sobre como planejam integrar a IA em suas operações e qual será o impacto em seus papéis. A transição para a IA deve ser uma jornada conjunta, envolvendo tanto a empresa quanto seus colaboradores.

No Capitalismo de Stakeholder, sugerido por Klauss Schwab em 1971, que se tornou alicerce e base para um Capitalismo Consciente, é assim: toda a cadeia de valor entra na equação ganha-ganha do negócio. É um modelo que coloca as empresas como gestoras dos interesses de todos, não só dos acionistas.

No entanto, é crucial entender que a IA não é apenas sobre substituir a mão de obra. Trata-se de melhorar funções e aumentar a eficiência. Na base disso estamos falando de treinamento e educação. Como tal, aprender novas habilidades no mundo da IA torna-se primordial. Os funcionários precisam (e podem) ser treinados para navegar neste novo mundo, para se adaptar à mudança dinâmica de seus papéis na empresa.

Um artigo recente da Forbes coloca que um dentre os 11 desafios em adotar IA nos negócios é efetivamente não endereçar corretamente a questão do medo da perda do emprego. E coloca de forma clara que os líderes das organizações têm o papel de enfatizar que tecnologia de IA aumenta as capacidades humanas – e não as substitui -, além de ser uma fonte de assistência para o colaborador. Claro que o artigo aponta para as posições em nível médio, mas porque não pensarmos da mesma forma para o colaborador na loja e na ponta da linha com o cliente?

Fica claro que o lado psicológico deste novo padrão de trabalho é igualmente importante. A transição de funções tradicionais para funções assistidas por IA pode ser desafiadora para os funcionários. As organizações precisam garantir que sua força de trabalho esteja mentalmente preparada para essa mudança. Isso pode envolver programas de treinamento, sessões de aconselhamento e apoio contínuo durante a transição.

A IA pode ser distinguida em duas categorias amplas com base em sua aplicação – IA para promover alavancagem de desempenho e IA para alavancar a Experiência do Cliente (CX) e Experiência do Usuário (UX). O primeiro se concentra em melhorar a eficiência operacional e produtividade, enquanto o último visa melhorar as experiências diretas ao consumidor.

Por exemplo, a FedEx usa IA para otimização de rotas, melhorando o desempenho e eficiência. Por outro lado, o Spotify usa IA para recomendações musicais personalizadas, melhorando a experiência do usuário.

Um dilema enfrentado pelos empresários é planejar estratégica e orçamentariamente seus próximos anos fiscais com essa tecnologia e determinar para que fim será usada, uma vez que é muito fluida, mudando de rumo a cada avanço.

A rápida evolução da IA pode tornar difícil para as empresas preverem exatamente quais tecnologias estarão disponíveis no futuro próximo, para que área do negócio (performance ou CX) e como elas podem ser melhor utilizadas. Isso pode levar à incerteza ao planejar investimentos em tecnologia e treinamento e, o caso aqui, na comunicação aos colaboradores.

Apesar desses desafios, as empresas que adotarem uma abordagem proativa para acompanhar os avanços da IA e investirem na requalificação de seus funcionários provavelmente estarão melhor posicionadas para aproveitar os benefícios da IA à medida que ela continua a evoluir.

As organizações estão enfrentando o que chamo de fase “intermediária” da IA. Embora seja essencial abraçar a IA e seus benefícios, é igualmente importante garantir que a transição seja suave e bem gerenciada. O RH, o marketing e a gestão do negócio precisam trabalhar conjuntamente para que o Capitalismo de Stakeholder se torne uma realidade.

Afinal de contas, o objetivo do IA não é, de fato, apenas substituir a mão de obra por máquinas, mas criar uma mistura harmoniosa de non-IA e IA.

Por: Ulisses Zamboni*

*Chairman e sócio-fundador da Agência Santa Clara

Fonte: Mercado&Consumo

Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da TGM Representações.